
隨著 AI 和 RPA (機器人流程自動)工具的搜尋熱度升高,每間公司更急切導入流程自動化工具來優化業務流程。
但流程自動化工具不會為你「規劃流程」,只是自動幫你執行規劃好的流程,所以在導入任何工具前,該了解的是自家公司到底有哪些業務流程,以及這些流程是否真的需要自動化工具的協助?
若不先了解工具的使用目的,那麼浪費的不只是訂閱費,更多的是大量的學習和導入成本。
業務流程到底是什麼?
管理裡面常提到的「流程」,是在講「業務流程」。而設計良好的業務流程,應該是能讓工作更好做,收益更大化的。但是如今許多人提到它,依然還處於 「流程 = SOP」的見樹不見林階段。
我們其實用一個公式就能理解:業務流程 = 價值鏈 (Value Chain) + 流程 + 任務
這裡我們用一個實例來說明:
你現在開了一間雞排店,從研發醃料、設計菜單、建立廚房分工、安排不同時段排班人員的數量、現場製作炸物、應對售後客訴的步驟,這一系列關聯的活動,就是價值鏈。擔任老闆的你,必須先從頂層的視角把所有的階段進行完整的分割,讓全員的效率提升。
流程是在價值鏈確立之後的工作,這裡就需要你能夠描述工作是如何進行的,我們可以用一個由 「動詞 + 名詞」的短句構造出來。
我們這裡給個例子:
負責裹粉的同學病假,「病假」本身不是一個流程,「申請病假」才是。因為有提出 「申請」 才會有一個可能結果叫做 「核准的病假」。

接著把每個活動拆解成具體的小任務,用最少的資訊紀錄。這其實就是在管理顧問公司經常見到 「如何把大象放進冰箱」的問題樹模型,關於這題的解法,你可以拆解成 「打開冰箱門」、「把大象放進去」、「關上冰箱門」。
用這種方法就可以將一些即使看起來複雜的工作,拆分成細緻而簡單的步驟,確保員工能夠迅速理解並開始生產。
你是否有發現在流程的背後,不僅是操作、風險管控、事後審核,他的底層邏輯其實是管理的思維,是企業向客戶傳遞價值的方式,讓公司的各項資源合理分配且高效的輸出。
業務流程如何在企業實務中發揮作用?
想像一家連鎖零售發現其銷售成本偏高,經過仔細分析,問題不在人員或產品本身,而是在商品陳列方式上。
原來,由於商品品項繁多,而商品擺放位置雜亂無章,導致督導人員巡店時必須花費大量時間指導門市改進陳列方式。每次巡店都要重複這個過程,這樣的人力運用相當沒有效率。
解決方案是什麼?
透過對特定門市的商品組合和數量進行調整,統一規範陳列標準。這樣一來,督導人員巡店時就像是拿著一份標準答案,讓門市照表操課即可大幅降低了企業的銷售成本。
這個例子說明了企業有了流程記錄和規範後,間接成本就能被準確歸因和追蹤。而能夠識別每個產品的真實成本,就能準確發現哪些產品定價過低,哪些產品被分配了不該承擔的成本。
有時候問題明明出在「人」和「場地」上,而不是「商品」本身,企業卻單純把產品定價提高。這樣不但無法解決根本問題,還會讓消費者不滿意,陷入負向循環。
相較於使用酷炫新潮的科技解決方案,或許,極致地優化流程是在企業提升效率上 CP 值更好的選項!
流程識別就像是一個「找路」的過程。
要判斷一個工作是否需要流程化,我們可以從兩個方面來思考:
第一個維度是「工作的可標準化程度」
標準化程度高的工作可以清楚地分成步驟和層次,每個步驟都有明確的負責人和標準作業流程可循。相反地,可標準化程度低的工作則常常會遇到需要臨機應變的突發狀況,也就是說這種狀況不常出現,就算出現了,它的型態分岐也大到難以用一套標準規範。
第二個維度是「產出的確定性」
簡單來說,就是當你按照特定方式執行時,是否一定能得到預期的結果。
判斷這個工作適不適合做成業務流程
我們可以把上面提到的兩個維度用成一個 X-Y 平面判斷,這樣就能分成四種狀況來考慮:制式流程、專案處理、個案處理、協作產出 (立法院中常常聽到還在研議就是這一類的),讓我們逐個說明!

3.1 制式流程
想像一下財務部門處理報帳的過程:從收到單據、核對金額、主管簽核到出帳,每個步驟都有明確的標準作業程序。
只要按照流程執行,最後一定會得到預期的結果。財務、人資、倉儲物流、訂單處理等日常重複性高的工作都屬於這類。這類工作最適合運用 ERP 系統或 RPA(機器人流程自動化)來優化。
3.2 專案管理
這是一種「半流程化」的工作型態。雖然你知道專案的每個步驟該做什麼,但即使完全按照步驟執行,最終結果仍具有不確定性。
就像是開發新產品:雖然研發流程很清楚,但最後產品是否能成功上市仍存在變數。不過,我們可以透過完善的風險控管流程(如專案審查、階段性驗收等)來提高成功機率。
3.3 個案處理
銷售和客服就是典型的個案型工作。就像偵探辦案:每個案子都是獨特的,沒有標準答案,需要根據具體情況來找出解決方案。
但我們可以將過往成功解決的案例系統化整理成知識庫,幫助同仁更快找到處理類似問題的方向,或者是把常見的問題萃取出來昇華成制式流程,就能降低處理時的成本。
3.4 協作產出
這類工作的過程和結果都具有高度不確定性,典型例子就是企業的策略規劃或創新研發。就像我們前面提到的 40 個 LINE 群組狀況,其實就是一種缺乏規範的協作。
雖然這類工作本質上難以完全標準化,但隨著溝通模式逐漸成形,我們可以逐步將某些重複出現的議題轉化為更有結構的工作方式。
試著想一下文章開頭你開的那間雞排店,月收 80 萬,如果 4 位正職員工,一個月的人力成本以 15 萬元計,在建立流程後因為處理訂單速度上升導致銷售額上升 25% 的狀況,扣除食材 / 店租 / 水電 (按 60% 計算) 你的淨利是不是就能從 5 萬爬升到 15 萬以上 (+200%)。
這看起來非常誘人,「因此我們應該馬上、立刻導入?」,這樣的一個想法是不是剛剛在你的腦海中浮現了呢?先等一下!
經常有一些企業招標 「流程管理系統」,希望以一次昂貴的導入就期望解決所有的業務問題,這其實是很難見效的!一個好的導入產生的效益,應是遠大於投入的管理成本,也就是說,你需要先定位需要解決的問題及目標。
就如同在第三點中提到的,個案處理隨著經驗的累積,也能夠逐步轉換為制式流程,這種轉化過程需要仰賴系統性的「流程識別」。
就像是在黑暗中找路,我們可以採用兩種方法:
( 1 ) 自上而下的方法就像是用放大鏡,從企業整體的經營策略開始,逐步放大檢視每個環節,找出可以優化的流程。這種方法特別適合進行全面性的流程改造。
( 2 )自下而上的方法則像是逐步點亮一盞盞明燈,從基層員工的日常工作中發現問題、找出瓶頸,進而設計出更有效率的工作方式。這種方法特別適合解決具體的營運問題。

判斷業務流程是否發揮了作用
評估流程效能時,我們需要超越表面的數據,深入理解流程是否真正為企業創造價值。
這就像是在評估一個教育系統:不能只看考試成績,還要考慮學生是否真正學會了解決問題的能力。讓我們從幾個關鍵面向來思考:
4.1 流程的成熟度評估
想像你正在學習彈鋼琴。一開始,你需要看著樂譜一個音一個音地彈;隨著練習,你開始能自然地演奏整首曲子;最終,你甚至能即興創作。流程的成熟度也是類似的進程:從基礎的文件化,到團隊自然地遵循流程,再到持續優化改進。這種進階過程讓流程不只是一份文件,而是融入組織的DNA。
4.2 以結果反推流程
就像醫生會透過觀察病人的恢復情況來評估治療方案的效果,企業也需要透過實際成果來檢視流程的價值。例如,如果一個客服流程縮短了處理時間但客戶滿意度下降,那麼這個流程可能需要重新設計。透過關注最終效果,我們能更準確地判斷流程是否真正有效。
4.3 數位化與人工智慧的應用
現在讓我們展望未來。想像有一個「招募機器人」能自動執行人才招募的初步篩選:它會自動下載履歷、分類整理、發送面試通知。這不是科幻電影的情節,而是現在已經開始實現的技術。這種技術被稱為「流程探勘」(Process Mining),它就像是企業的 GPS 系統,能自動分析並優化工作流程。
但要注意的是,技術工具永遠只是輔助。就像GPS會建議最短路徑,但駕駛還是需要根據實際路況做出判斷。同樣地,即使有了先進的流程管理工具,企業仍然需要具備深厚的流程思維,才能真正發揮工具的價值。
許多人焦慮 AI 取代人類,但實際上,簡單而重複的工作僅僅需要靠流程就能輕鬆取代了。與其懼怕 AI,倒不如讓 AI 變成你的武器,讓工作變得更容易。

業務流程管理的本質
歸根結底,流程不僅是一套規則或工具,而是一種組織的智慧結晶。就像一個籃球隊的配合:每個動作都經過精心設計和反覆練習,最終變成團隊的「肌肉記憶」。優秀的企業流程也是如此,它承載著組織多年累積的經驗與智慧。
這也說明了為什麼單純模仿其他公司的流程往往難以成功。光是複製動作是不夠的,更重要的是理解背後的思維邏輯,並根據自己組織的特點來調整適應。這就像是學習武術,不只要學會招式,更要領悟其中的精髓。
讓我們思考一個常見的企業痛點:為什麼有些公司花了大筆金錢導入企業資源規劃系統(ERP),卻沒有獲得預期的效益?這就像是買了一台高級跑步機卻只把它當衣架使用。
關鍵在於,科技工具必須建立在紮實的流程基礎之上。如果基礎流程混亂,再先進的系統也無法發揮作用。
以客戶服務為例,許多企業會設立標準的服務流程:接聽來電、記錄問題、分類處理、回覆追蹤等。這看似簡單,但真正的挑戰在於如何讓這個流程既能保持標準化,又能靈活因應每位客戶的獨特需求。就像是一位經驗豐富的調酒師,他遵循基本配方,但能根據顧客喜好做出細微調整。
現代企業面臨的一大挑戰是如何在標準化和彈性之間取得平衡。過度強調標準化可能導致僵化,無法應對市場變化;過度強調彈性則可能造成混亂,降低效率。解決之道在於建立「智慧型流程」—— 有明確的框架,但同時預留適度的調整空間。
回到最初的問題:為什麼有些企業的流程管理總是事倍功半?關鍵在於他們忽視了業務流程的本質 —— 流程不僅是一套規則,更是承載著組織智慧的載體。成功的流程管理需要深入理解組織的特點和需求,並在實踐中不斷學習和調整。
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